eBook
Available on Compatible NOOK devices, the free NOOK App and in My Digital Library.
Related collections and offers
Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9780718025946 |
|---|---|
| Publisher: | HarperEnfoque |
| Publication date: | 04/08/2014 |
| Sold by: | HarperCollins Publishing |
| Format: | eBook |
| Pages: | 126 |
| File size: | 548 KB |
| Language: | Spanish |
About the Author
John C. Maxwell es autor, coach y conferencista número 1 en ventas según el New York Times con más de 34 millones de libros vendidos en más de cincuenta idiomas. Ha sido calificado como el líder número 1 en negocios y el experto en liderazgo más influyente del mundo. Sus organizaciones: John Maxwell Company, John Maxwell Team, EQUIP y John Maxwell Leadership Foundation han traducido sus enseñanzas a setenta idiomas y las han utilizado para formar a millones de líderes de todos los países del mundo. El doctor Maxwell, que ha sido galardonado con el Premio Horatio Alger y el Premio Madre Teresa por la Paz Global y el Liderazgo de Luminary Leadership Network, es de gran influencia para directores ejecutivos de Fortune 500, presidentes de naciones y empresarios de todo el mundo. Para obtener más información sobre él, visite JohnMaxwell.com.
Read an Excerpt
Relaciones 101
Lo Que Todo Líder Necesita Saber
By John C. Maxwell, Miguel Mesías
Caribe-Betania
Copyright © 2004 Editorial Caribe, Inc.All rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-2594-6
CHAPTER 1
¿Porqué son importantes las relaciones personales para el exito?
Las relaciones personales son el pegamento que mantiene unidos a los miembros de un equipo.
A principios de la década de los sesenta Michael Deaver era un joven con inclinaciones políticas que buscaba un dirigente en el que pudiera creer y al que pudiera seguir. La persona que halló fue un actor convertido en político llamado Ronald Reagan. En 1966 Reagan fue elegido gobernador de California, cargo que ocuparía por dos períodos, de 1967 a 1975. Durante ese mandato Deaver llegó a ser jefe subalterno de personal de Reagan, puesto que también ocuparía cuando Reagan fue elegido como el cuadragésimo presidente de los Estados Unidos.
Deaver admiraba muchas cosas del hombre con quien trabajó por treinta años: sus convicciones y su amor por su país, su comprensión de sí mismo, su habilidad como comunicador, y su transparencia. Deaver dijo: «Me atrevería a decir que en realidad era incapaz de ser deshonesto». Pero tal vez lo más impresionante de Ronald Reagan fue su capacidad para relacionarse con las personas.
Deaver comentó: «Ronald Reagan era uno de los hombres más tímidos que jamás conocí». Sin embargo, el presidente podía relacionarse con toda persona, fuera un jefe de estado, un obrero de alguna fábrica, o un periodista belicoso. Cuando le preguntaron por qué Reagan tenía tan buena relación personal con los periodistas, Deaver comentó: «Pues bien, a Reagan básicamente le gustan las personas, trátese de periodistas o simplemente personas comunes. Eso se nota. Aunque muchos de los periodistas no concuerdan con la política de Reagan, genuinamente les gusta él como persona».
Parte de la destreza de Reagan brotaba de su carisma natural y hábil aptitud verbal que desarrolló en Hollywood, pero incluso mayor era su capacidad para relacionarse con las personas, algo que cultivó y afinó al viajar por el país durante una década como portavoz de la empresa General Electric.
Se dice que Reagan podía hacer sentir a toda persona como si fuera su mejor amigo, aunque nunca antes lo hubiese visto. Pero más importante todavía, se relacionaba con los que tenía más cerca de sí. Verdaderamente se interesaba en los que formaban su equipo. «El jefe de personal, el jardinero o un ministro de estado recibían igual trato de él, en lo que a él correspondía», recuerda Deaver. «Todos eran importantes».
Deaver relató un episodio que dice mucho respecto a la conexión que existía entre los dos. En 1975 Reagan pronunció en San Francisco un discurso a un grupo de cazadores que defendía la conservación, y la organización le regaló un león de bronce pequeño. Al verlo Deaver lo admiró y dijo al gobernador Reagan que le parecía muy hermoso.
Diez años más tarde Deaver se preparaba para dar término a su servicio al presidente Reagan después de haber redactado su carta de renuncia. Reagan le pidió a Deaver que fuera a la Oficina Oval a la mañana siguiente. Cuando el jefe subalterno de personal entró en la oficina, el presidente se puso de pie frente a su escritorio para recibirlo.
—Mike, —le dijo—. Toda la noche he estado tratando de pensar en lo que podría darte, y que sería un recuerdo de las muchas ocasiones estupendas que hemos pasado juntos—. Entonces Reagan se dio la vuelta y tomó algo de su escritorio. —Si recuerdo bien, te encantó esta estatuita —dijo el presidente, con los ojos humedecidos. Le entregó el león de bronce a Deaver, quien quedó completamente anonadado. No podía creer que Reagan hubiera recordado eso de él en todos esos años. Ese león ha estado en un lugar de honor en la casa de Deaver desde entonces.
Relaciones personales sólidas
A toda persona le encantaba estar cerca de Ronald Reagan porque él quería a la gente y se relacionaba con cada uno de ellos. El comprendía que las relaciones personales eran el pegamento que mantiene unidos a los miembros del equipo; mientras más sólidas son las relaciones personales, más cohesivo es el equipo.
Casi todo lo que usted hace depende de un trabajo en equipo. No importa si usted es un dirigente o un seguidor, entrenador o jugador, maestro o alumno, padre o hijo, gerente en jefe u obrero voluntario sin sueldo; usted interactúa con otras personas. La pregunta es: ¿tendrá éxito su participación con otros? Su mejor posibilidad para el liderazgo también depende de relacionarse con los que forman parte de su equipo. A continuación usted puede saber si ha cultivado relaciones personales sólidas con otros. Busque las siguientes cinco características en sus relaciones personales:
1. Respeto
Cuando se trata de relaciones personales todo empieza con el respeto, con el deseo de considerar valiosos a los demás. Les Giblin, al escribir sobre las relaciones humanas, dijo: «No puedes hacer que el otro se sienta importante en tu presencia si secretamente piensas que es un don nadie».
El detalle en cuanto al respeto es que usted debe mostrarlo a los demás, incluso antes de que hayan hecho algo para merecerlo, sencillamente porque son seres humanos. Pero al mismo tiempo usted siempre debe esperar habérselo ganado de los demás, y el lugar donde más rápidamente lo gana es sobre terreno difícil.
2. Experiencias compartidas
El respeto puede poner el cimiento para buenas relaciones personales, pero por sí solo no basta. Usted no puede tener relaciones personales con una persona que no conoce. Se requiere haber compartido experiencias durante un tiempo. Eso no siempre es fácil de lograr. Por ejemplo, a Brian Billick, entrenador de los Ravens de Baltimore, justo después de que ganaron el super tazón del 2001, le preguntaron qué probabilidades tenía el equipo de repetir otro campeonato. Billick comentó que sería muy difícil. ¿Por qué? Porque del 25 al 30 por ciento del equipo cambia cada año. Los jugadores nuevos no tienen las experiencias compartidas en equipo que son necesarias para triunfar.
3. Confianza
Cuando usted respeta a las personas y pasa con ellas tiempo suficiente como para cultivar experiencias compartidas, está en posición de cultivar confianza. La confianza es esencial en todas las buenas relaciones personales. El poeta escocés George MacDonald observaba: «Que confíen en uno es mayor elogio que ser querido». Sin la confianza no se puede sostener ningún tipo de relaciones personales.
4. Reciprocidad
Las relaciones personales unilaterales no duran. Si una persona es siempre la que da y la otra es siempre la que recibe, a la larga la relación personal se desintegrará. Esto es cierto en toda relación personal, incluyendo las que se dan en un equipo. Para que las personas mejoren sus relaciones tiene que haber un «toma y dame» para que todos se beneficien a la par que dan. Recuerde preguntar a sus compañeros de equipo, colegas y amigos respecto a sus esperanzas, deseos y objetivos. Dé a las personas su atención completa. Muestre a los demás que se interesa en ellos.
5. Disfrute mutuo
Cuando las relaciones personales crecen y empiezan a afirmarse, las personas involucradas empiezan a disfrutarse mutuamente. El simple hecho de estar juntas puede convertir tareas desagradables en experiencias positivas.
¿Cómo le va en esto de las relaciones personales? ¿Dedica usted bastante tiempo y energía a cultivar relaciones personales sólidas, o está tan concentrado en los resultados que tiene la tendencia a soslayar (o pisotear) a otros? Si esto último es cierto en usted, piense en las palabras sabias de George Kienzle y Edward Dare en Climbing the Executive Ladder [Cómo subir por la escalera ejecutiva]: «Pocas cosas le pagarán mejores dividendos que el tiempo y esfuerzo que dedica para entender a la gente. Casi nada añadirá más a su estatura como ejecutivo y como persona. Nada le dará mayor satisfacción o mayor felicidad». Llegar a ser una persona diestra en relaciones personales le dará éxito individual y en equipo.
CHAPTER 2¿Qué necesito saber acerca de los demás?
A las personas no les importa qué tanto sabe usted hasta que sepan cuánto se interesa usted en ellas.
Si desea triunfar y hacer un impacto positivo en su mundo necesita la capacidad de entender a los demás. Comprender a los demás le da el potencial para influir en todo aspecto de la vida, y no sólo en el mundo de los negocios. Por ejemplo, mire cómo el comprender a las personas ayudó a esta madre de un preescolar. Ella dijo:
Dejé a mi hijo de cuatro años en la casa y salí corriendo a botar algo en la basura. Cuando traté de abrir la puerta para volver a entrar, estaba con llave. Sabía que insistir en que mi hijo abriera la puerta resultaría en una batalla de voluntades de una hora. Así que con tono triste dije: «Ay, que malo. Acabas de encerrarte con llave en la casa». La puerta se abrió al instante.
Comprender a las personas ciertamente impacta su capacidad para comunicarse con los demás. David Burns, médico y profesor de psiquiatría de la Universidad de Pennsylvania, observaba: «La más grande equivocación que usted puede cometer al tratar de hablar convincentemente es considerar que la más alta prioridad corresponde a expresar sus ideas y sentimientos. Lo que la mayoría de las personas realmente quiere es que las escuchen, las respeten y las entiendan. En el momento que ven que se les está entendiendo, se motivan más para entender su punto de vista». Si usted puede aprender a entender a las personas, cómo piensan, lo que sienten, lo que las inspira, cómo es probable que actúen y reaccionen en una situación dada, entonces puede motivarlas e influenciarlas de una manera positiva.
Por qué las personas no logran comprender a los demas
La falta de comprensión hacia los demás es una fuente constante de tensión en nuestra sociedad. Una vez oí a un abogado decir: «La mitad de todas las controversias y conflictos que surgen entre las personas no son causados por diferencias de opiniones o porque no puedan ponerse de acuerdo, sino porque no pueden comprenderse unos a otros». Si pudiéramos reducir la cantidad de malos entendidos, los tribunales no estarían tan atiborrados, habría menos crímenes violentos, la tasa de divorcios se reduciría, y la cantidad de estrés cotidiano que experimenta la mayoría, se reduciría dramáticamente.
Si la comprensión es tan valiosa, ¿por qué no la practican más personas? Hay muchas razones:
Temor
William Penn, colono estadounidense del siglo diecisiete, aconsejaba: «Nunca desprecies ni te opongas a lo que no entiendes», sin embargo, muchos hacen exactamente lo opuesto. Cuando no entienden a otros, a menudo reaccionan con miedo. Una vez que empiezan a temer a otros, rara vez tratan de superar su miedo para aprender más de las otras personas. Se vuelve un círculo vicioso.
Desafortunadamente, el temor es evidente en el lugar de trabajo cuando se trata de las reacciones de los empleados hacia sus líderes. Con todo, en un ambiente saludable de trabajo, si uno da a los demás el beneficio de la duda y reemplaza el temor con la comprensión, todos pueden trabajar juntos positivamente. Todo lo que las personas tienen que hacer es seguir el consejo del presidente Harry Truman, quien dijo: «Cuando comprendemos el punto de vista de otro, cuando comprendemos lo que él está tratando de hacer, nueve de cada diez veces esa persona está tratando de hacer lo correcto».
Egocentrismo
Cuando el temor no es la piedra de tropiezo, con frecuencia lo es el egocentrismo. Las personas no son egocéntricas a propósito; es simplemente la naturaleza humana pensar en sus propios intereses primero. Si quiere ver un ejemplo de esto, póngase a jugar con un niño de dos años. Naturalmente él escogerá los mejores juguetes, e insistirá en salirse con la suya.
Una manera de superar nuestro egocentrismo natural es tratar de ver las cosas desde la perspectiva del otro. Hablando a un grupo de vendedores Art Mortell, autor de World Class Selling [Venta de categoría mundial] dijo: «Cada vez que me hallo perdiendo al jugar ajedrez, me paro y me pongo detrás de mi contrincante y veo el tablero desde su lado. Entonces descubro los movimientos insensatos que he hecho porque puedo verlo desde su punto de vista. El reto del vendedor es ver el mundo desde la perspectiva del posible cliente».
Ese es el reto para todos nosotros, sea cual sea nuestra profesión. La siguiente cita nos recuerda cuáles deben ser nuestras prioridades al tratar con otras personas
La palabra menos importante: yo
La palabra más importante: nosotros
Las dos palabras más importantes: Muchas gracias
Las tres palabras más importantes: Todo queda
perdonado
Las cuatro palabras más importantes: ¿Cuál es tu
opinión?
Las cinco palabras más importantes: Usted hizo un
buen trabajo
Las seis palabras más importantes: Quiero poder
comprenderle mejor a usted.
Incapacidad para valorar las diferencias
El siguiente paso lógico después de dejar atrás el egocentrismo es aprender a reconocer y respetar las cualidades singulares de cada persona. En lugar de tratar de moldear a los demás a su imagen, aprenda a valorar sus diferencias. Si alguien tiene un talento que usted no tiene, fabuloso. Los dos pueden fortalecer los puntos débiles del otro. Si otros vienen de una cultura diferente, amplíe sus horizontes y aprenda de ellos lo que pueda. Su nuevo conocimiento puede ayudarle a relacionarse, no sólo con ellos, sino también con otros.
Una vez que usted aprenda a valorar las diferencias de otros, se dará cuenta que hay muchas respuestas al liderazgo y a la motivación. Joseph Beck, en un tiempo presidente de la corporación Kenley, reconoció esa verdad cuando dijo que «personas diferentes son motivadas de maneras diferentes.
Un buen entrenador de baloncesto, por ejemplo, sabe cuándo un jugador necesita una "patada en el trasero". La principal diferencia es que todos los jugadores necesitan aliento y sólo unos pocos necesitan una "patada en el trasero"».
Incapacidad para reconocer las similitudes
Todos nosotros tenemos reacciones emocionales ante lo que sucede en nuestro derredor. Para fomentar la comprensión piense en lo que serían sus emociones si usted se hallara en la misma posición que la persona con quien interactúa. Usted sabe lo que querría que sucediera en una situación dada. Lo más probable es que la persona con quien usted está interactuando esté en gran parte sintiendo lo mismo.
Cosas que todo individuo tiene que Comprender acerca de las personas
Saber lo que las personas necesitan es la clave para comprenderlas. Si usted puede comprenderlas, puede influir en ellas e impactar sus vidas de una manera positiva. Lo que sé acerca de comprender a las personas se puede resumir en la lista que sigue:
I. Toda persona quiere ser alguien
No hay ni una sola persona en el mundo que no tenga el deseo de ser alguien, de tener importancia. Incluso la persona menos ambiciosa y más modesta quiere que los demás le tengan en alta estima.
Recuerdo la primera vez que estos sentimientos fueron agitados fuertemente en mí. Sucedió cuando estaba en cuarto grado y fui a mi primer partido de baloncesto. Estaba con mis amigos en la galería del gimnasio. Lo que más recuerdo no fue el partido, sino el anuncio de la alineación de los equipos al empezar. Apagaron todas las luces y encendieron algunos reflectores. El anunciador decía el nombre de los jugadores que empezarían el partido, y cada uno corría al centro de la cancha mientras todos los presentes los vitoreaban.
Medio colgado en la galería ese día, como alumno de cuarto grado, dije: «Vaya, cómo me gustaría que eso me sucediera a mí». A decir verdad, para cuando se acabaron las presentaciones, miré a mi amigo Bobby Wilson, y le dije: «Bobby, cuando yo esté en la secundaria van a anunciar mi nombre, y voy a salir corriendo bajo esos reflectores hasta el centro de la cancha. La gente me va a gritar porras porque voy a ser alguien».
Me fui a casa esa noche, y le dije a mi papá: «Quiero ser un jugador de baloncesto». Al poco tiempo él me compró una pelota de baloncesto e instalamos una canasta en la cochera. Yo solía limpiar la nieve de la entrada para practicar mis tiros a la canasta y jugar baloncesto porque tenía el sueño de llegar a ser alguien.
Es curioso cómo esa clase de sueño puede impactar en la vida de uno. Cuando estaba en el sexto grado jugaba en los partidos internos. Nuestro equipo ganó un par de juegos, así que logramos ir al gimnasio Old Miller Street en Circleville, Ohio, donde yo había visto el partido de baloncesto cuando estaba en cuarto grado. Cuando llegamos, en lugar de ir a la cancha con el resto de los jugadores, mientras hacían su calentamiento me fui a la banca donde estos jugadores de secundaria habían estado dos años antes. Me senté donde ellos habían estado y cerré mis ojos (el equivalente de apagar las luces en el gimnasio). Luego, mentalmente oí que anunciaban mi nombre, y corrí hasta el centro de la cancha.
(Continues...)
Excerpted from Relaciones 101 by John C. Maxwell, Miguel Mesías. Copyright © 2004 Editorial Caribe, Inc.. Excerpted by permission of Caribe-Betania.
All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
Excerpts are provided by Dial-A-Book Inc. solely for the personal use of visitors to this web site.
Table of Contents
Contents
Prefacio delpublicador, 7,Parte I: La naturaleza de las relaciones personales,
1. ¿Por qué son importantes las relaciones personales para el éxito?, 11,
2. ¿Qué necesito saber acerca de los demás?, 19,
Parte II: Los elementos básicos de las relaciones personales,
3. ¿Cómo puedo alentar a otros?, 35,
4. ¿Cómo puedo relacionarme con las personas?, 49,
5. ¿Cómo puedo aprender a escuchar?, 59,
Parte III: El crecimiento de las relaciones personales,
6. ¿Cómo puedo cultivar la confianza en otros?, 77,
7. ¿Cuál es mi relación personal más importante?, 93,
8. ¿Cómo puedo servir y dirigir a las personas al mismo tiempo?, 109,
Notas, 119,
Acerca del autor, 123,