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Overview
Aumente su capacidad de administración. La buena noticia es que los grandes gerentes se hacen... no nacen. Cuando usted descubre lo que la mayoría de los gerentes exitosos saben, desatará los secretos para convertir incluso a trabajadores ordinarios en extraordinarios trabajadores de alto desempeño. Ahora, con este práctico libro, el experto en éxito Brian Tracy revela cómo cualquier persona puede fácilmente:
•Establecer normas de rendimiento
• Delegar productivamente
• Definir áreas de resultados clave
• Concentrar la atención y los recursos en actividades de alta rentabilidad y eliminar distracciones
• Contratar y despedir con eficacia
• Formar un personal de alto desempeño
• Retener reuniones que funcionan
• Fomentar el espíritu de equipo
• Comunicar con claridad
• Negociar exitosamente
• Eliminar los obstáculos en el rendimiento
• Establecer un buen ejemplo
• Tomar buenas decisiones con rapidez
• Y más Llena de técnicas prácticas y comprobadas y herramientas, esta guía esencial le muestra cómo sacar lo mejor de su gente —y alcanzar nuevas alturas en su propia carrera.
Product Details
| ISBN-13: | 9780718033569 |
|---|---|
| Publisher: | HarperEnfoque |
| Publication date: | 09/22/2015 |
| Series: | La biblioteca del éxito , #2 |
| Pages: | 112 |
| Sales rank: | 1,138,516 |
| Product dimensions: | 4.50(w) x 7.20(h) x 0.50(d) |
| Language: | Spanish |
About the Author
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Gerencia
By Brian Tracy, Graciela Lelli
Grupo Nelson
Copyright © 2015 Grupo NelsonAll rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-3356-9
CHAPTER 1
Las cuestiones clave para la eficacia gerencial
EL PUNTO DE PARTIDA para conseguir una gran eficacia es hacer y responder las preguntas adecuadas, una y otra vez. Responder estas cuestiones te ayudará a mantener los ojos abiertos. Los gerentes excelentes son muy conscientes de las respuestas a las preguntas importantes.
Las cuestiones clave para la eficacia gerencial son:
* ¿Por qué estás en nómina? Los buenos gerentes están totalmente orientados hacia los resultados en vez de estarlo hacia el proceso o la actividad. Siempre se centran en los resultados para cuya producción se les contrató. ¿Para conseguir qué cosa se te ha contratado?
* ¿Cuál es la contribución única que tú puedes hacer? ¿En qué puedes contribuir tú, y solo tú, a tu organización que, si se hace bien, marcará una diferencia significativa?
* ¿Qué estás tratando de hacer y cómo estás tratando de hacerlo? Analiza tu trabajo y pregunta por qué estás haciendo algo y no estás haciendo otra cosa. La mayor parte de la gente pasa el 80% de su tiempo en el 80% de su trabajo que solo contribuye al 20% del valor de lo que hacen. Los gerentes con un alto rendimiento siempre se concentran en las pocas cosas que, si se hacen especialmente bien, marcarán una diferencia real.
* ¿Qué cosas das por hecho? Tus suposiciones deben ser cuestionadas. ¿Y si estuvieran mal? ¿Qué harías entonces?
* ¿Podría haber una manera mejor? Sea lo que sea que estás haciendo hoy, probablemente hay muchas maneras mejores de conseguir los mismos objetivos. Mantén tu mente abierta.
Hacerse continuamente estas preguntas agudiza tu percepción, expande tu campo de comprensión y te trae las respuestas, ideas y puntos de vista que te ayudarán a ser más eficaz, y a realizar una contribución más valiosa a tu organización en un menor periodo de tiempo.
CHAPTER 2Céntrate en las áreas de resultados clave
TUS ÁREAS de resultados clave son tus áreas de contribución más importantes. En el campo del desempeño gerencial, centrarse en las áreas de resultados clave es el secreto para tu eficacia, tu futuro y el éxito en tu carrera.
Hay siete áreas de resultados clave para gerentes. Cada una es importante y, sea cual sea tu posición, una de ellas será probablemente más importante que las otras en cierto momento. En circunstancias cambiantes, un área de resultado clave se alzará en importancia y otra decrecerá. Pero debes estar al tanto de lo que son si quieres mejorar y rendir lo mejor posible en cada área.
Los clientes cuentan
La primera área de resultados clave en un negocio es la necesidad del cliente. Se puede definir a un cliente como «alguien que depende de ti y alguien en quien tú dependes para el éxito de tu carrera».
Resulta que todo gerente tiene tres «clientes» a los que servir para tener éxito. El primero es, por supuesto, tu jefe. Los gerentes deben darles a sus jefes lo que exigen y en la forma en que lo demandan. Mientras complazcas a tu jefe, tu trabajo estará afirmado y tu futuro asegurado.
El segundo cliente al que tienes que satisfacer es el cliente externo. Este es el cliente que usa lo que tú produces. Podría ser un cliente exterior en el mercado, o podría ser otro departamento dentro de la organización. Este cliente debe estar satisfecho para que se considere que estás haciendo un trabajo excelente.
El tercer cliente es tu equipo. Mantenerlos felices y centrados en los usos más valiosos de su tiempo es absolutamente esencial para que saques lo máximo de cada miembro del equipo.
Beneficio y pérdida
La segunda área de resultados clave en los negocios es la economía. Todo éxito de la organización está determinado por la economía. Los gerentes se esfuerzan continuamente para incrementar los ingresos o disminuir los costos. Como gerente, piensas continuamente en el costo relativo de las entradas con respecto al valor de las salidas.
La economía siempre trata de la «maximización». Siempre estás intentando conseguir el mayor retorno posible de la cantidad de dinero, tiempo, energía y emoción invertidos en un particular curso de esfuerzo.
Céntrate en la calidad
La tercera área de resultados clave de la gestión es la calidad. La calidad de tu trabajo determina en gran medida tu futuro en el negocio.
Como ejecutivo, estableces los estándares para tu área de responsabilidad, así que los estándares de calidad que estableces para tus productos y servicios, al igual que para el trabajo que haces, son especialmente importantes. Por esta razón debes enfatizar y discutir la calidad, y animar continuamente a los demás a que piensen cómo pueden mejorar la calidad de lo que están haciendo para sus clientes internos y externos.
Produce más con menos
La cuarta área de resultados clave en los negocios es la productividad. Las compañías más exitosas utilizan sus recursos eficazmente y bien. Consiguen un nivel de salidas por unidad de entradas más alto que sus competidores. Buscan continuamente modos de hacer las cosas mejor, más rápido o más barato.
Centrarse en incrementar la productividad requiere objetivos claros, planes, listas de comprobación de actividades esenciales y un enfoque incesante en hacer cada vez más y más cosas importantes en menos tiempo.
Innovación y creatividad
La quinta área de resultados clave en los negocios es la innovación: desarrollar nuevos productos, servicios y modos de hacer negocios para satisfacer las demandas siempre crecientes de tus clientes en un mercado competitivo.
Innovar requiere que crees una cultura donde se anime a la gente a generar nuevas ideas. Estas nuevas ideas incluyen modos mejorados de hacer las cosas, nuevos enfoques para el negocio, nuevos productos, servicios, métodos y procesos para dirigir tu negocio. Un alto ejecutivo escribió: «Nuestra única ventaja competitiva sostenible es nuestra capacidad de aprender y aplicar nuevas ideas más rápido que nuestros competidores».
Uno de los mejores ejemplos del poder de la innovación es la batalla en curso de smartphones entre Apple y Samsung. Cuando Apple lanzó su iPhone en 2007, rápidamente revolucionó el mundo de la telefonía móvil. Al cabo de un año Apple había vendido decenas de millones de unidades de su nuevo producto, con márgenes brutos de casi un 50% de beneficios por unidad.
En este punto Samsung, fabricante de productos electrónicos de consumo y ordenadores portátiles, decidió que el mercado de los smartphones era una excelente área de innovación y expansión. Mientras que Apple comenzó a introducir una nueva versión de su iPhone cada doce o dieciocho meses, Samsung comenzó a ofrecer entre tres y cinco versiones de smartphones nuevos cada año.
Al cabo de cinco años el iPhone de Apple fue de una cuota de mercado del 50% a una del 12.9% en 2013. Samsung, debido a su vertiginosa tasa de innovación y la oferta de nuevos productos, pasó de ser «el chico nuevo» a llevarse el 69% del mercado mundial de smartphones en 2013.
Haz crecer a tu gente
La sexta área de resultados clave en los negocios es el crecimiento de la gente. ¿Cuánto tiempo y dinero inviertes en la formación y el desarrollo de la gente de la que depende tu negocio?
Según la American Society for Training and Development, las compañías que se encuentran en el 20% más alto en términos de crecimiento y beneficios invierten un 3% o más de sus ingresos brutos en formar a la gente de la que dependen para generar esos ingresos en primer lugar.
Según un artículo en la revista Human Resource Executive, la recompensa de la formación es extraordinariamente alta, y va desde diez dólares de retorno al resultado final hasta 32 dólares por cada uno que se gastó en formar a las personas para que se volvieran aún mejores en lo que hacen.
Desarrollo de la organización
La séptima área de resultados clave en los negocios es el desarrollo de la organización, que supone pensar y hacer cosas que creen un clima positivo y armonioso en la organización. Estos son los aspectos de tu negocio que hacen que la gente se sienta feliz en el trabajo y totalmente comprometida, capacitándolos para producir al máximo.
Deberías preguntarte continuamente qué puedes hacer para mejorar en cada una de las siete áreas de resultados clave: necesidades del cliente, economía, calidad, productividad, innovación, crecimiento y formación de los empleados y desarrollo de la organización. ¿Cuál es el 20% de las actividades que cuentan para el 80% de tus resultados? ¿Cuál es el 20% de los problemas que cuentan para el 80% de tu estrés o tu bajo rendimiento? ¿Cuál es el 20% de las cosas que puedes hacer para permitirte aprovechar el 80% de las oportunidades en tu campo?
Los gerentes excelentes tienen claridad. Centran continuamente sus esfuerzos en las áreas de resultados clave de sus negocios.
CHAPTER 3Establece estándares de rendimiento
UNA VEZ HAYAS determinado tus áreas de resultados clave, el siguiente paso es establecer estándares de rendimiento para cada una. Como dijo Yogi Berra: «No puedes dar en un blanco que no puedes ver».
Para que rindas al máximo como gerente, debes establecer estándares de rendimiento, e incluso estándares de rendimiento excelente para cada trabajo y cada función en tu área de responsabilidad. La gente necesita saber exactamente qué esperas y a qué nivel de calidad.
Estos estándares tienen que ser específicos, medibles y ajustados en el tiempo. Recuerda: «Lo que se puede medir se puede hacer».
Cuando le pidas a otra persona que haga un trabajo, debes también decirle tu calendario de conclusión deseado y cómo, exactamente, vas a medir si ese trabajo ha sido hecho apropiadamente.
Tal vez el mayor salto hacia delante en los negocios de los últimos años haya sido el concepto de «gestión basada en la medición». Es donde asignas números, cotas y estándares específicos a cada área de actividad en tu compañía, hasta el número de veces que el teléfono debe sonar antes de responder.
El efecto Hawthorne
Hay un principio en psicología llamado el efecto Hawthorne, que viene de la pionera obra sobre la productividad laboral llevada a cabo en Western Electric Hawthorne Works en 1928. Lo que descubrieron fue que cuando una persona tiene claro un número o un objetivo en particular, se compara continuamente con ese número y tanto consciente como inconscientemente mejora su rendimiento en esa área. Este proceso de mejora continua comienza contigo y tus empleados dejando claro el número en primer lugar.
El logro de los estándares de realización debe ser la única base para las recompensas en una organización. Las recompensas en una compañía puntera vienen del rendimiento, la excelencia, el incremento de ventas y los logros medibles. Las recompensas deben estar basadas solo en el rendimiento y los resultados.
En su maravilloso libro El gran principio del management, Michael LeBoeuf dice: «Lo que se recompensa se hace». La pregunta clave que tienes que hacerte continuamente en tu trabajo es: «¿Qué se está recompensando?». ¿Estás recompensando el rendimiento que deseas o que requieres? Siempre que veas una organización o un departamento rindiendo por debajo del estándar, casi siempre encontrarás que se están recompensando cosas erróneas.
Incentivos perversos
En una compañía para la que trabajé, los vendedores telefónicos recibían una recompensa o un bono por cada cliente potencia al que podían convencer para asistir a una presentación de ventas de los servicios de la compañía en directo. Este sistema aseguraba que varios cientos de personas asistieran a una gran presentación cada mes. Sin embargo, el número de esos clientes potenciales que realmente compraban los servicios de la compañía era bastante bajo. Los gerentes descubrieron que estaban recompensando algo equivocado.
Entonces cambiaron su sistema de compensación a un salario base más una comisión sobre las ventas hechas a las personas que habían sido invitadas a la presentación. Los vendedores, respondiendo a los nuevos incentivos, empezaron a ser mucho más cuidadosos de invitar solo a posibles clientes cualificados que pudieran convertirse en clientes inmediatos. El negocio de la compañía dobló resultados y los volvió a doblar a los pocos meses.
Inspecciona lo que esperas
Una vez hayas establecido los estándares de rendimiento, debes inspeccionar lo que esperas. Cuando asignes una tarea y establezcas un estándar de rendimiento, establece también un repaso con el empleado regularmente, para asegurarte de que el trabajo se hace según lo planeado y acordado previamente según el estándar.
Los empleados valoran la importancia de su trabajo mucho más cuando saben que al jefe le importa lo suficiente para establecer estándares y después repasarlos con ellos para asegurarse de que se están cumpliendo. Lo contrario de esta inspección regular es cuando el jefe asigna un trabajo y después se centra en otras cosas, dejando a los empleados que lo resuelvan solos sin medidas ni críticas.
La delegación no es abdicación. Aunque le hayas asignado un trabajo a otra persona, todavía eres responsable de su cumplimiento exitoso. Cuando inspeccionas lo que esperas, solo entonces la gente creerá que consideras el trabajo suficientemente importante como para que ellos se esfuercen por cumplir los estándares que han establecido mutuamente.
La claridad es esencial
En los negocios y en la vida la claridad es una de las palabras más importantes asociadas con el éxito. Se encuestó a miles de empleados y se les preguntó por las características de los mejores jefes que habían tenido. Concordaron universalmente en esta cuestión: «Siempre sabía lo que mi jefe esperaba que yo hiciese».
La razón por la que debes ser claro acerca de las áreas de resultados clave y los estándares de rendimiento es que, sin ellos, ni tú ni tus empleados podrán rendir a un nivel alto. Si no puedes realizar el trabajo de una manera excelente, no puedes obtener reconocimiento y promoción. No puedes rendir con distinción. Como gerente, la gente que está debajo de ti no puede hacerlo lo mejor posible a menos que sepan exactamente qué es y cómo se va a medir.
Lo más amable que puedes hacer por los miembros de tu equipo es ayudarlos a que tengan del todo claro qué es lo que necesitas que hagan y cuáles son los estándares de rendimiento. Cuando la gente tiene claro el objetivo al que se dirigen, a menudo te sorprenderán con la calidad y la cantidad de su producción y resultados.
CHAPTER 4Concentra tu energía
WARREN BUFFET, Bill Gates Júnior y Bill Gates Sénior hablaban juntos en un evento social cuando un ejecutivo se acercó a ellos con una pregunta. «¿Cuál dirían ustedes que es, caballeros, la cualidad más importante para el éxito en los negocios?».
Según los testigos, estos tres grandes y exitosos hombres de negocios se giraron al que preguntaba y dijeron simultáneamente: «¡La concentración!».
En un mundo de distracciones sin pausa, desde llamadas de teléfono y mensajes de voz hasta mensajes de texto, Internet y la gente que te rodea, tu capacidad para centrarte de forma resuelta es absolutamente esencial para tu éxito. De hecho, el verdadero éxito en la vida viene de desarrollar la capacidad de concentrar tu tiempo, atención y talentos en aquellas pocas tareas que pueden marcar toda la diferencia para el éxito en tu trabajo. Este es el propósito real para definir las áreas de resultados clave y establecer estándares de rendimiento.
Todo el manejo del tiempo se reduce a hacer y responder una simple pregunta: «¿Cuál es el uso más valioso que le puedo dar a mi tiempo ahora mismo?». Tal vez la mejor definición de manejo del tiempo es que es «tu capacidad para elegir la secuencia de sucesos». Tu capacidad para organizar tu tiempo en tal secuencia que tengas claro qué haces primero, qué haces segundo y qué no vas a hacer en absoluto, es la clave para doblar y triplicar tu productividad y la productividad de la gente que te informa a ti.
(Continues...)
Excerpted from Gerencia by Brian Tracy, Graciela Lelli. Copyright © 2015 Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
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Table of Contents
Contents
Introducción, 1,1 Las cuestiones clave para la eficacia gerencial, 5,
2 Céntrate en las áreas de resultados clave, 7,
3 Establece estándares de rendimiento, 12,
4 Concentra tu energía, 16,
5 Las funciones vitales de la gestión, 20,
6 Gestión por objetivos, 26,
7 Gestión por excepción, 30,
8 Delega eficazmente, 32,
9 Fomenta a los grandes trabajadores, 36,
10 Consigue una ventaja gerencial, 41,
11 Contrata al personal adecuado, 46,
12 Despide a los incompetentes, 51,
13 Mantiene reuniones eficaces, 56,
14 Fomenta el espíritu de equipo, 61,
15 Toma buenas decisiones, 66,
16 Aparta obstáculos para el rendimiento, 70,
17 Conviértete en un modelo a seguir, 74,
18 Haz lluvias de ideas para las soluciones, 77,
19 Negocia como un profesional, 81,
20 Comunícate con claridad, 85,
21 Consigue la excelencia personal, 90,
Conclusión, 93,
Índice, 95,
Acerca del autor, 101,