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Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9781628254174 |
|---|---|
| Publisher: | Project Management Institute |
| Publication date: | 04/01/2018 |
| Edition description: | None |
| Pages: | 210 |
| Product dimensions: | 8.50(w) x 11.00(h) x 0.40(d) |
| Language: | German |
About the Author
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CHAPTER 1
EINFÜHRUNG
Willkommen zum Praxisleitfaden Agilität! Dieser Leitfaden wurde von Project Management Institute (PMI) und Agile Alliance gemeinsam erarbeitet. Zu den Mitgliedern des Autorenteams, das diesen Leitfaden für die Praxis entwickelte, gehören ehrenamtliche Mitarbeiter beider Organisationen, die das Fachwissen zahlreicher Agilisten und Führungskräfte mit unterschiedlichen Perspektiven, Überzeugungen und Kulturen einfließen lassen.
Dieser Praxisleitfaden richtet sich mit seinen praktischen Anleitungen an Projektleiter und Teammitglieder, die ihre Planung und Ausführung von Projekten auf einen agilen Ansatz umstellen. Das Autorenteam ist sich durchaus bewusst, dass plangetriebene Ansätze und ihr Gebrauch nachdrückliche Unterstützung genießen und im Gegenzug es eine leidenschaftliche Diskussion zum Wechsel auf agile Denkweisen, Werte und Grundsätze gibt. Jedoch konzentriert sich dieser Praxisleitfaden auf einen praktischen Ansatz zur Agilität in Projekten. Dieser Praxisleitfaden will das Verständnis vermitteln, wie man von einem plangetriebenen Ansatz zu einem agilen Ansatz gelangen kann. So gibt es denn in beiden auch ähnliche Vorgänge - wie etwa die Planung -, die zwar unterschiedlich gehandhabt werden, aber in beiden Umgebungen vorkommen.
Unser Autorenteam ging mit einer agilen Denkweise an die Zusammenarbeit und Entwicklung dieser ersten Ausgabe des Praxisleitfadens heran. Im Zuge der Änderung von Technik und Kultur werden künftige Aktualisierungen und Feinabstimmungen des Praxisleitfadens aktuelle Ansätze widerspiegeln.
Unser Team entschied sich bei diesem Praxisleitfaden für einen weniger förmlichen und deshalb lockereren Schreibstil, als es bei PMI-Standards üblich ist. Der Leitfaden enthält neue Elemente wie Tipps, Infoboxen und Fallstudien, um wichtige Punkte und Schlüsselkonzepte besser zu veranschaulichen. Unser Team möchte den Praxisleitfaden mit diesen Änderungen leser- und benutzerfreundlicher gestalten.
Dieser Praxisleitfaden geht über die Anwendung der agilen Praxis in der Computersoftwareentwicklung hinaus, weil die agile Praxis sich inzwischen auch in andere Umgebungen als der Entwicklung von Computersoftware ausgebreitet hat. Fertigung, Bildung, Gesundheitswesen und andere Wirtschaftszweige übernehmen agile Praktiken zu einem unterschiedlichen Grad. Dieser Einsatz jenseits von Softwareentwicklung gehört ebenfalls zum Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfaden.
Warum also einen Praxisleitfaden Agilität und warum jetzt? Projektteams arbeiten schon seit mehreren Jahrzehnten gemäß agilen Methoden und Ansätzen. Das Agile Manifest formulierte bestimmte Werte und Prinzipien der agilen Praxis, als der Einsatz agiler Praktiken merklich in Fahrt kam (siehe Abschnitt 2.1). Heute arbeiten Projektleiter und Teams in einem Umfeld, das von exponentiellen Fortschritten in der Technik und von Forderungen aufseiten der Kunden nach immer schnellerer Auslieferung von Werten umgewälzt wird. Agile Methoden und Ansätze ermöglichen einen wirksamen Umgang mit disruptiven (umwälzenden) Technologien. Darüber hinaus setzt das erste agile Prinzip die Zufriedenheit des Kunden an oberste Stelle und ist der Schlüssel zur Lieferung von Produkten und Dienstleistungen, die den Kunden begeistern (siehe Abschnitt 2.1). Schnelle und transparente Rückkopplungsschleifen zum Kunden sind dank dem weit verbreiteten Einsatz von Social Media allgemein verfügbar. Deshalb können Organisationen ihren Blick nicht länger nach innen richten, sondern müssen nach außen in Richtung Kundenerlebnis schauen, wenn sie wettbewerbsfähig und relevant bleiben wollen.
Disruptive Technologien führen durch den Abbau von Zugangsbarrieren zu raschen Veränderungen der Rahmenbedingungen. Reifere Organisationen neigen zunehmend dazu, sehr komplex zu sein und Innovationen oft nur schleppend umzusetzen, und sie hinken hinterher, wenn es darum geht, ihren Kunden neue Lösungen zu liefern. Diese Organisationen finden sich im Wettbewerb mit kleineren Organisationen und Startups wieder, die in der Lage sind, rasch Produkte herzustellen, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Dieses Tempo der Veränderungen wird weiterhin große Organisationen antreiben, eine agile Denkweise anzunehmen, damit sie wettbewerbsfähig bleiben und ihren Marktanteil halten können.
Der Praxisleitfaden Agilität ist projektorientiert und behandelt die Auswahl des Projektlebenszyklus, die Implementierung agiler Praktiken und Überlegungen zu agilen Projekten auf Organisationsebene. Veränderungsmanagement ist unerlässlich für die Implementierung oder Umstellung von Praktiken, liegt aber außerhalb von Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfadens, weil das Veränderungsmanagement eine eigenständige Disziplin ist. Eingehendere Informationen über Veränderungsmanagement finden sich in Managing Change in Organizations — A Practice Guide.
Weitere Elemente, die dem Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfadens entsprechen bzw. darüber hinausgehen, sind in Tabelle 1-1 aufgeführt.
Dieser Praxisleitfaden ist für Projektteams gedacht, die sich in der verworrenen Mitte zwischen plangetriebenem und agilem Ansatz befinden, die versuchen, rasche Innovation und Komplexität anzugehen, und die sich für die Verbesserung des Teams einsetzen. Dieser Praxisleitfaden liefert nützliche Orientierungshilfen für erfolgreiche Projekte, die Geschäftswert liefern, um die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
Dieser Praxisleitfaden gliedert sich wie folgt:
Abschnitt 2 Eine Einführung in Agilität: Dieser Abschnitt beschreibt die Denkweise, Werte und Prinzipien des Agilen Manifests. Darin werden zudem die Konzepte von Arbeit in stabilen und volatilen Umgebungen sowie die Zusammenhänge zwischen schlanken Ansätzen (lean), der Kanban-Methode und agilen Ansätzen behandelt.
Abschnitt 3 Auswahl des Lebenszyklus: Dieser Abschnitt stellt die in diesem Praxisleitfaden erörterten Lebenszyklen vor. Hier werden auch Eignungskriterien, die Anpassung von Leitlinien und häufige Kombinationen von Ansätzen besprochen.
Abschnitt 4 Agilität implementieren: Erschaffung einer agilen Umgebung: Dieser Abschnitt behandelt entscheidende Faktoren, die bei der Schaffung einer agilen Umgebung zu berücksichtigen sind, wie dienende Führung (servant leadership) und Zusammensetzung des Teams.
Abschnitt 5 Agilität implementieren: Auslieferung in einer agilen Umgebung: Dieser Abschnitt enthält Informationen zur Organisation von Teams sowie allgemeine Praktiken, die Teams zur regelmäßigen Lieferung von Kundenwert einsetzen können. Hier sind Beispiele empirischer Messungen für Teams und zur Statusmeldung aufgeführt.
Abschnitt 6 Organisatorische Überlegungen zur Projektagilität: In diesem Abschnitt werden Faktoren der Organisation untersucht, die den Gebrauch agiler Ansätze beeinflussen, darunter Kultur, Umsetzungsbereitschaft, Geschäftspraktiken und die Rolle eines Projektmanagementbüros.
Abschnitt 7 Aufruf zum Handeln: Der Aufruf zum Handeln bittet um Beiträge, welche die fortlaufende Verbesserung dieses Praxisleitfadens ermöglichen.
Anlagen, Anhänge, Quellenverzeichnis, Bibliografie und Glossar enthalten weitere nützliche Informationen und Begriffsdefinitionen.
* Anlagen. Enthalten obligatorische Angaben, die zu umfangreich für die Aufnahme in den allgemeinen Teil des Praxisleitfadens sind.
* Anhänge. Enthalten nicht obligatorische Informationen, die den allgemeinen Teil des Praxisleitfadens ergänzen.
* Quellenverzeichnis. Zeigt, wo Standards und andere Publikationen zu finden sind, die in diesem Praxisleitfaden genannt werden.
* Bibliografie. Nennt abschnittsbezogen weitere Publikationen, die ausführliche Angaben zu den Themen in diesem Praxisleitfaden enthalten.
* Glossar. Bietet eine Liste von Begriffen und zugehöriger Definitionen, die in diesem Praxisleitfaden verwendet werden.
CHAPTER 2EINE EINFÜHRUNG IN AGILITÄT
2.1 PLANBARE ARBEIT UND ARBEIT UNTER HOHER UNSICHERHEIT IM VERGLEICH
Projektarbeit erstreckt sich von planbarer Arbeit bis zu Arbeit unter hoher Unsicherheit. Projekte planbarer Arbeit zeichnen sich durch eindeutige Verfahren aus, die sich bei ähnlichen Projekten in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen haben. Die Herstellung eines Autos, Elektrogeräts oder eines Hauses nach einem fertigen Entwurf sind Beispiele planbarer Arbeit. Die Produktion und einschlägigen Prozesse sind in der Regel gut bekannt und es gibt meist nur geringe Ausführungsunsicherheit und -risiken.
Neue Entwürfe, neue Problemlösungen und neuartige Arbeit sind exploratorisch. Hier müssen Fachleute zusammenarbeiten und Probleme lösen, um zu einem Ergebnis zu gelangen. Beispiele für Berufe, deren Arbeit mit einem hohen Grad an Unsicherheit behaftet ist, sind Software-Entwickler, Produktdesigner, Ärzte, Lehrer, Rechtsanwälte und viele Ingenieure. Angesichts der zunehmenden Automatisierung von planbarer Arbeit befassen sich Projektteams stärker mit Projekten mit hoher Unsicherheit, welche die in diesem Praxisleitfaden beschriebenen Methoden erfordern.
Projekte mit hoher Unsicherheit zeichnen sich durch hohe Änderungsfrequenz, Komplexität und Risiken aus. Diese Eigenschaften können für herkömmliche planungsgetriebene Ansätze problematisch werden, da diese darauf abzielen, die meisten Anforderungen bereits im Voraus zu bestimmen und die Änderungen durch ein Änderungsantragsverfahren zu steuern. Agile Ansätze wurden dagegen geschaffen, um die Machbarkeit in kurzen Zyklen auszuloten und auf der Grundlage von Evaluierung und Feedback rasch anzupassen.
2.2 DAS AGILE MANIFEST UND AGILE DENKWEISE
Vordenker in der Softwarebranche formalisierten die agile Bewegung 2001 mit der Veröffentlichung des Manifests für Agile Softwareentwicklung (siehe Abb. 2-1).
Aus diesen Werten flossen zwölf klärende Prinzipien; zur Erläuterung siehe Abb. 2-2.
Obwohl diese Prinzipien ihren Ursprung in der Softwarebranche haben, werden sie inzwischen in vielen anderen Branchen angewendet.
Die Verkörperung von Denkweise, Werten und Prinzipien definiert den agilen Ansatz. Die verschiedenen agilen Ansätze, nach denen heute gearbeitet wird, haben gemeinsame Wurzeln in der agilen Denkweise, den agilen Werten und den agilen Prinzipien. Die Beziehung ist in Abb. 2-3 dargestellt.
Wie in Abb. 2-3 gezeigt, stellt das Modell nach Ahmed Sidky Agilität als Denkweise dar, die von den Werten des Agilen Manifests definiert, von den Prinzipien des Agilen Manifests geleitet und durch unterschiedliche Praktiken umgesetzt wird. Obwohl der Begriff "agil" erst nach dem Manifest allgemeine Verbreitung erfuhr, gab es die von den Projektteams heute verwendeten Ansätze und Methoden bereits viele Jahre, in einigen Fällen sogar Jahrzehnte, vor dem Agilen Manifest.
Agile Ansätze und agile Methoden sind übergeordnete Begriffe, die eine Vielzahl von Rahmenwerken und Methoden abdecken. Abb. 2-4 stellt Agilität in einen Zusammenhang und verbildlicht den Oberbegriff, der sich auf jede Art von Ansatz, Methode, Rahmenwerk, Verfahren oder Praxis bezieht, die die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests erfüllen. Abb. 2-4 zeigt außerdem Agilität und die Kanban-Methode als Teilmengen von Lean, weil sie die eigens benannten Instanzen der schlanken Denkweise (lean thinking) sind, denen schlanke Konzepte (lean concepts) gemeinsam sind, wie: "Ausrichtung auf Wert", "kleine Losgrößen" und "Vermeidung von Verschwendung".
Im Allgemeinen gibt es zwei Strategien, um agilen Werten und Prinzipien zu entsprechen. Die erste besteht darin, einen formellen agilen Ansatz zu wählen, der bewusst gestaltet wurde und nachweislich zu den erwünschten Ergebnissen führt. Dann wird Zeit gegeben, die agilen Ansätze zu lernen und zu verstehen, bevor eine Änderung oder Anpassung durchgeführt wird. Verfrühte und planlose Anpassung kann die Wirkung des Ansatzes und damit den Nutzen schmälern. (Siehe Anhang X2 zu Anpassungsüberlegungen).
Bei der zweiten Strategie werden Änderungen so in Projektpraktiken implementiert, dass sie dem Projektzusammenhang entsprechen und zu Fortschritt bei einem grundsätzlichen Wert oder Prinzip führen. Es werden Timeboxen zur Erstellung von Features oder bestimmte Methoden zur iterativen Feinabstimmung von Features verwendet. Eine Überlegung ist die Aufteilung eines großen Projekts in mehrere Auslieferungen, wenn der spezifische Projektzusammenhang dafür geeignet ist. Es werden Änderungen implementiert, die dem Projekt zum Erfolg verhelfen. Die Änderungen müssen dabei nicht Teil der formellen Praktiken der Organisation sein. Das endgültige Ziel besteht nicht darin, agil um der Agilität willen zu sein, sondern in der Lieferung eines ständigen Wertflusses an Kunden und in der Verwirklichung besserer Geschäftsergebnisse.
2.3 LEAN UND DIE KANBAN-METHODE
Eine Betrachtungsweise der Beziehung zwischen Lean, Agilität und der Kanban-Methode besteht darin, Agilität und die Kanban-Methode als Nachkommen von Lean Thinking (schlanke Denkweise) zu sehen. Mit anderen Worten: Schlanke Denkweise ist eine Obermenge, die Attribute mit Agilität und Kanban teilt.
Dieses gemeinsame Erbe weist starke Ähnlichkeiten auf und konzentriert sich auf Lieferung von Wert, Respekt vor Menschen, Transparenz, Anpassung an Veränderungen, kontinuierliche Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung. Projektteams finden es manchmal nützlich, verschiedene Methoden zu mischen – was immer für die Organisation oder das Team funktioniert, sollte unabhängig vom jeweiligen Ursprung gemacht werden. Ziel ist es, das beste Ergebnis unabhängig vom verwendeten Ansatz zu erreichen.
Die Kanban-Methode orientiert sich am ursprünglichen System der schlanken Fertigung und wird speziell für Wissensarbeit eingesetzt. Sie kam Mitte der 2000er Jahre als Alternative zu den damals vorherrschenden agilen Methoden auf.
Die Kanban-Methode ist freier als manche agilen Ansätze und weniger disruptiv, weil sie den ursprünglichen Ansatz des "Beginne dort, wo du bist" verkörpert. Projektteams können die Kanban-Methode relativ leicht einführen und sich an andere agile Ansätze herantasten, wenn sie dies für notwendig oder geeignet erachten. Weitere Einzelheiten zur Kanban- Methode finden sich in Anlage A3, Übersicht über agile und schlanke Rahmenwerke.
FALL
Es gibt und wird vermutlich immer viele Diskussionen um die Kanban-Methode und die Frage geben, ob sie zur schlanken oder agilen Bewegung gehört. Sie wurde in und um schlanke Fertigung entwickelt, genießt aber allgemeine Verbreitung in agilen Umgebungen.
2.4 UNSICHERHEIT, RISIKO UND AUSWAHL DES LEBENSZYKLUS
Manche Projekte sind mit beträchtlicher Unsicherheit behaftet, was ihre Anforderungen betrifft und wie diese Anforderungen mit dem aktuellen Wissen und der vorhandenen Technik erfüllt werden sollen. Diese Unsicherheit kann zu einer hohen Änderungsfrequenz und hoher Komplexität im Projekt führen. Diese Eigenschaften sind in Abb. 2-5 gezeigt.
Mit der Zunahme der Unsicherheit in einem Projekt steigt auch das Risiko von Nacharbeit und die Notwendigkeit, einen anderen Ansatz zu verwenden. Um die Auswirkung dieser Risiken abzufedern, wählen Teams Lebenszyklen, die ihnen die Bearbeitung von Projekten mit einem hohen Grad an Unsicherheit durch kleine inkrementelle Arbeitsschritte erlauben.
Wenn Teams in kleinen Schritten (increments) arbeiten, können sie ihre Arbeit überprüfen und ggf. ihre nächsten Schritte ändern. Wenn Teams in kleinen Schritten liefern, können sie die wirklichen Anforderungen des Kunden schneller und genauer verstehen als bei einer statischen, schriftlichen Spezifikation.
Teams können Projekte mit klaren und stabilen Anforderungen und klaren technischen Herausforderungen ohne große Schwierigkeiten planen und handhaben. Wenn jedoch die Unsicherheit im Projekt steigt, steigt auch die Wahrscheinlichkeit von Änderungen, verschwendeter Arbeit und Nacharbeit, was teuer und zeitraubend ist.
Manche Teams haben Projektlebenszyklen weiterentwickelt, um iterative und inkrementelle Ansätze zu verwenden. Viele Teams stellen fest, dass es ihnen leichter fällt auf Änderungen zu reagieren, wenn sie die Anforderungen iterativ untersuchen sowie schrittweise und dafür häufiger liefern. Diese iterativen und inkrementellen Ansätze mindern Verschwendung und Nacharbeit, weil die Teams Feedback bekommen. Diese Ansätze arbeiten mit:
* sehr kurzen Rückkopplungsschleifen
* häufiger Anpassung des Prozesses
* Neuausrichtung der Prioritäten
* regelmäßig aktualisierten Plänen
* häufiger Auslieferung.
(Continues…)
Excerpted from "Praxisleitfaden Agilität"
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Excerpted by permission of Project Management Institute, Inc..
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Table of Contents
1. EINFÜHRUNG,
2. EINE EINFÜHRUNG IN AGILITÄT,
3. AUSWAHL DES LEBENSZYKLUS,
4. AGILITÄT IMPLEMENTIEREN: EINE AGILE UMGEBUNG SCHAFFEN,
5. AGILITÄT IMPLEMENTIEREN: AUSLIEFERUNG IN EINER AGILEN UMGEBUNG,
6. ÜBERLEGUNGEN ZUR PROJEKTAGILITÄT IN ORGANISATIONEN,
7. AUFRUF ZUM HANDELN,
ANLAGE A1 ZUORDNUNG ZUM PMBOK GUIDE,
ANLAGE A2 ZUORDNUNG ZUM AGILEN MANIFEST,
ANLAGE A3 ÜBERBLICK ÜBER AGILE UND "LEAN"-REGELWERKE,
ANHANG X1 MITWIRKENDE UND LEKTOREN,
ANHANG X2 ASPEKTE, WELCHE DIE ANPASSUNG BEEINFLUSSEN,
ANHANG X3 WERKZEUGE FÜR DIE AUSWAHL GEEIGNETER AGILER METHODEN,
QUELLENVERZEICHNIS,
LITERATURVERZEICHNIS,
GLOSSAR,